文│杨东文（维科技术股份有限公司CEO） 

　　三年疫情，对社会经济各方面的影响非常大，对企业来讲更是如此。 

　　面对特殊时期的挑战和困难，由于人、财、物链条的中断以及各种因素导致的需求下降，有不少企业尤其是中小型的服务企业已经倒闭了，工业企业也有这样的一些问题和挑战。 

　　好在疫情已经基本结束，从社会共识来看，国家和地方都在强调抓经济、抓需求、抓就业，整个社会良性运转起来，企业迎来了非常大的机遇，但工业企业仍然存在订单不足、招不到工等问题。面对这种局面，企业如何做？ 

　　1.要抓住运转起来的“牛鼻子”——订单 

　　抓订单也就是要集中资源、人力来抓市场、抓客户，因为订单有了，制造业才能进行排产、组织生产、采购材料，让设备运转起来。所以，订单是企业迅速运转起来的一个牛鼻子、一个关键。 

　　抓订单的过程之中，我们也会碰到这样或那样的问题，比如，订单仍然需求不足，或者说竞争激烈、僧多粥少，我们免不了要出台一些特殊的销售政策。 

　　2.现金流经营 

　　抓订单是关键，但碰到一些负毛利的订单，你到底接不接？这就是我引申出来让企业迅速运转的第二个建议——可以采取“现金流经营”方法。 

　　所谓现金流经营，就是扣除折旧以后，现金收支平衡的一种经营方法。也就是说，我们把根据完全成本法计算的全部成本扣除折旧后，如果订单价格还能够覆盖料工费，即覆盖扣除折旧以后的成本加其间费用，那么这样的订单仍然是可以接的。尽管看上去负毛利，但这个负毛利负的是折旧，它不影响我们的现金流。 

　　如何定义企业的经营和管理？经营相对主外，是面向市场确定企业的定位、业务范围、商业模式，与用户或者客户打交道的过程。我们将类似抢市场、抢订单等提升企业资产效益的行为称为经营。管理则偏向内部，是通过计划、控制、指标、KPI以及流程、预算等工具来提升企业资产效率。一个相对主外，一个相对主内，两者相辅相成、配合前行。这两者的关系是怎么样的呢？ 

　　第一，先有经营，后有管理。这也就是说，经营在先，没有营业业务的扩展是谈不上管理的。经营管理者还是要先关注市场、关注用户，先拿到订单，把业务做大，然后再让配套的管理跟上。 

　　第二，经营和管理要相匹配。比如，你接了订单，可能由于内部的管理不到位，导致订单的交付率比较低，反而把客户给弄丢了，这个时候可能就要加强管理。企业在高速发展阶段虽然偏重经营，但是也要迅速补上管理，不能过于滞后，否则会造成经营过程中的一些客户由于订单交付不到位而丢失。 

　　第三，不能管理过度。有些时候，企业请来一些“空降兵”管理者，一来就抓费用、抓成本、抓内部管理，搞组织重组、战略、预算、KPI考核或者360度考核等。但是，他们这个时候就会忽略经营，比如市场、用户，以及适合市场用户需求的产品的持续开发等。管理过度会制约业务的发展，绑住了经营的手脚。 

　　总的来说，管理并不是说要把经营或者业务管死，好的管理应该规范业务，让其在正确的、合理合法的轨道上运行。更重要的是，管理要能够推动经营的发展和业务的增长。 

　　（编辑 周静 charm1121@sina.com）